2017 hatte K16 das stärkste Wachstum seit seiner Gründung vor fast 30 Jahren. Doch diese Entwicklung löste nicht nur Freude aus. Daneben gibt es auch deutliche Anzeichen von steigender Anonymität, Orientierungslosigkeit und Unsicherheit. Was tun? Wie lange ist Wachstum gesund? Was ist eigentlich gesundes Wachstum? Ansichten mit, aus und von K16. Ein Gespräch mit dem Managing Director Oliver Burth
Als ich bei K16 im Jahr 2011 angefangen habe, waren wir keine 30 Kolleginnen und Kollegen – mittlerweile sind wir 100. Wie hoch sind die Wachstumsraten bei K16?
Wir sind immer aus uns heraus gewachsen, ohne Akquise. 2006 haben wir die erste Million umgesetzt. 2008 hatten wir dann einen kleinen Umsatzrückgang. In den folgenden zwei Jahren blieben wir stabil. Der nächste große Sprung kam für uns 2010 mit fast zwei Millionen Euro Umsatz und circa 30 Beschäftigten. Anschließend sind wir stetig um etwa 20 Prozent pro Jahr gewachsen. Aber seit 2014 haben wir uns in allen Dimensionen verdoppelt: Umsatz, Mitarbeiter, Gewinn.
Macht Dir das Wachstum manchmal Angst?
Ich würde eher sagen, es macht Respekt vor neuen Aufgaben. Wachstum bietet einerseits eine gewisse Sicherheit, andererseits natürlich eine höhere Verantwortung. Das Rad, das wir drehen, wird immer größer. Wenn wir vor fünf Jahren gesehen hätten, wie viel Umsatz wir heute pro Tag machen müssen, wären wir in Ohnmacht gefallen. Aber wir haben mittlerweile über alle Standorte hinweg etwa 100 Menschen an Bord. Dann ist das durchaus möglich.
Aber auch die Cost Center und der Overhead wachsen ja mit…
Ja, das entsteht aus der klassischen Arbeitsteilung. Früher habe ich von der Buchhaltung, über Foliengestaltung bis hin zur Kundenbetreuung und dem Projektmanagement alles gemacht. Heute kümmere ich mich vorwiegend um die Finanzen und das Controlling. Wir haben uns erst nach und nach professionalisiert. Irgendwann haben wir angefangen, ausgebildete Designer einzustellen. Das hatten wir ganz am Anfang nicht. Dann hatten wir zufällig einen Texter dabei und haben festgestellt, dass uns das weiterbringt. Zuletzt hatten wir den Schritt gemacht, Kollegen einzustellen, die nichts anderes als Projektmanagement machen. Und so geht es immer weiter. Bis hin zur eigenen HR-Abteilung, die es ein Stück weit ja bereits gibt und irgendwann weiter bis zur eigenen Poststelle.
Du hast vorhin das Stichwort Sicherheit erwähnt. Merkst Du diesbezüglich auch einen Wandel im Umgang mit Partnern,
Kunden und Dienstleistern?
Das enge, familiäre Miteinander, das wir auch mit den Kunden hatten, geht ein Stück weit verloren. Es ist etwas anonymer geworden. Einige Kunden kenne ich gar nicht mehr, wenn ich heute in unsere Listen gucke. Dann frage ich „Ulf! Wer ist das denn?“ [Anmerkung der Redaktion: Ulf war der erste Festangestellte von K16 und ist heute auch für die Finanzbuchhaltung verantwortlich]. Übrigens gilt das leider auch nach innen. Es wird schwieriger, sich die Namen neuer Kollegen zu merken, wenn drei Kollegen gleichzeitig anfangen. Auch nach innen wird es also anonymer. Das finde ich schade. Und viele Kollegen auch. Der Preis des Wachstums ist also auch ein Stück mehr Unübersichtlichkeit.
Aber zurück zur Sicherheit: Wir haben immer gesagt, dass wir Geld zur Seite legen können. Wir haben nie Kredite aufgenommen oder Investoren gehabt. Da sind wir auch ein Stück weit stolz drauf. Ich habe immer darauf hingearbeitet, dass wir mindestens drei Monate überbrücken können, wenn uns morgen der Umsatz komplett wegbrechen sollte. Das gibt uns Sicherheit. Und das gibt uns eine gewisse Gelassenheit, wenn mal ein Monat nicht so gut läuft.
Heißt das, wenn wir in allen Dimensionen, also auch in den Kosten wachsen, dass wir notwendigerweise regelmäßig die Preise erhöhen müssen?
Nein, das sehe ich nicht so. Wir müssen effizienter werden und dadurch unsere Marge erhöhen. Auf der anderen Seite ist es natürlich richtig, dass wir mit zunehmender Professionalisierung qualifizierte und teure Mitarbeiter einstellen. Wir müssen nicht jedes Jahr die Preise erhöhen. Aber wahr ist auch, dass wir den neuen Rollen bei K16 auch Rechnung tragen und entsprechend der Nachfrage vom Kunden vergüten lassen müssen.
Wie stellt ihr sicher, dass ihr in einer wachsenden Organisation mit zunehmend schlechter Übersicht, wie Du eingestanden hast, die Effizienz erhöht?
Durch Prozesse, die es vielleicht noch nicht gibt oder die verbessert werden. – Eine Familie kann aus acht Leuten bestehen. Eine Familie kann auch aus 14 Leuten bestehen. Irgendwann ab 20 Leuten hat die Familie andere Probleme, die es vorher nicht gab. Darauf musst du reagieren. Und so ist es auch, wenn du plötzlich 35 oder 40 Mitarbeiter hast.
Wir haben neue Ebenen eingezogen. Um die Übersicht zu erhalten, brauchst du Leute, auf die du dich hundertprozentig verlassen kannst, denen du vertraust und die das K16-Gefühl auch weiter in die Organisation tragen. Das ist für mich ganz wichtig.
Du hast eben erzählt, es gab nie einen Investor, sondern das Wachstum kam immer aus sich selbst heraus. Hast Du das Gefühl, dass K16 gesund wächst?
Ja, dieses Gefühl hatte ich immer. Jetzt habe ich manchmal das Gefühl, überrollt zu werden, weil es auf einen Schlag sehr viel erscheint, was wir quasi aus dem Boden stampfen müssen. Ganz banal: Das Recruiting beschäftigt uns echt sehr stark. Denn es ist ja nicht mehr so, dass wir mal eben einen Mitarbeiter in zwei Monaten suchen. Aktuell habe ich das Gefühl, hier sind jeden Tag Vorstellungsgespräche. Wir suchen ja wie verrückt. Auch da müssen wir professioneller werden. Das erwarten auch potenzielle Mitarbeiter. Das können wir auf Dauer nicht nebenbei machen. Das ist ein Beispiel, an dem ich dann wieder anfange, über das Wachstum nachzudenken.
Wo müsste sich K16 denn neu ausrichten, um für das Wachstum gewappnet zu sein?
Zum Beispiel, was unsere Strukturen angeht. Wir hatten mal Bereiche, die wir deswegen abgeschafft haben, weil wir kein Bereichsdenken mehr wollten. Daraus entstanden Teams. Aber auch diese sind nicht davor gefeit, Mauern hochzuziehen und sich ausschließlich um Teambelange zu kümmern. Was wir wollten, war das Gefühl von <em>One Company</em>, also eines Gesamtteams, zu stärken. Wir müssen Teamstrukturen finden, die diesem Ansatz gerecht werden. In dem Zusammenhang beschäftigen wir uns natürlich auch grundsätzlich mit der Frage, wie kann sich eine Organisation wie unsere weiterentwickeln. Dabei betrachten wir Ansätze wir Holacracy, Scrum und Kanban, die ich ganz spannend finde. Ich glaube, dass wir uns aus ganz verschiedenen Ansätzen und Methoden die für unsere Organisation passenden Mittel zusammenstellen könnten. Das müssen wir machen, um uns weiterzuentwickeln.
Ist ein Ende des Wachstums bei K16 in Sicht?
Wir könnten das Ende bewusst setzen. Offen gesagt denken wir auch manchmal: Oha, wo führt das jetzt noch hin? Wird das nicht zu viel? Überrollt uns das nicht? Ist es nicht vielleicht auch eine Option, mal einen Bremsklotz reinzuhauen, um durchzuatmen, um wieder eine neue Grundlage zu haben, von der aus wir wachsen können? Ein wichtiges Stichwort in dem Zusammenhang ist für mich Skalierbarkeit. Wir müssen so aufgestellt sein, dass wir uns schnell, aber professionell und ohne Reibungsverluste weiterentwickeln können. Das haben wir momentan noch nicht erreicht.
Als ich eben auf die Wachstumszahlen geblickt habe, ist mir das wieder aufgefallen, dass wir uns damals bewusst zwei Jahre der Konsolidierung genommen haben, um uns wieder neu aufzustellen. Und auch damals sind wir zu dem Entschluss gekommen, neue Strukturen einzuführen, eine zweite Führungsebene, Menschen die Teams steuern. Das brauchen wir heute wieder, aber in neuen Dimensionen.
Wir hoch ist die Gefahr dann aber, Kunden beziehungsweise Projekte absagen zu müssen, wenn wir nicht mehr wachsen wollen?
Die Gefahr ist hoch. Gerade auch in Hinblick auf Neukunden. Wir haben aktuell sehr viele Neukundenanfragen. Ich schätze, dass wir dann drei von fünf neuen Anfragen absagen müssten. Das widerstrebt uns ja eigentlich auch. Das ist nicht unsere DNA. Und es begünstigt natürlich die Situation von Wettbewerbern.
Und widerspricht das Einführen neuer Strukturen in neuen Dimensionen, wie Du es genannt hast, nicht dem Denken in anderen Organisationsformen wie Holacracy, agiles Management, Kanban etc.?
Na ja, neue Organisationsformen sind spannend – genau wie die Frage, wie denn die Agentur der Zukunft aussehen wird. Ich denke, es gibt nicht die eine für uns funktionierende Organisationsform. Vielmehr sollten wir versuchen, aus verschiedenen Methoden die für uns passenden Bausteine zu einer neuen und funktionierenden agilen Organisationsstruktur zusammenzusetzen. Wir sind in einem ständigen Wandel und tun gut daran, uns auch ständig zu hinterfragen und weiterzuentwickeln.
Wie offensiv geht ihr mit dem Thema der Konsolidierung denn eigentlich um?
Wir haben es ja bewusst ausgesprochen. Aber je länger wir darüber nachdenken, desto mehr widerstrebt es uns eigentlich. Aber auf der anderen Seite zu sagen, es wird schon irgendwie gehen, ist auch gefährlich. Wir hatten schon mal die Zeit, wo wir den Bogen überspannt und den Kollegen zu viel abverlangt haben. Das ist uns bewusst und das wollen wir eben auch nicht wieder erleben.
Das Onboarding vieler neuer Kollegen, Kunden bedienen, Qualität hochhalten, ausreichend Räumlichkeiten im Wachstum zu haben – das alles stellt uns tatsächlich vor Herausforderungen.
Was sind die nächsten, konkreten Steps im Wachstum?
Aktuell lassen wir uns von außen durch Coaches begleiten. Angefangen haben wir mit einem Offsite-Workshop mit der Führungskräfterunde. Jetzt gehen wir einen Schritt weiter. Denn die aktuellen Coaches legen ihre Finger schon ganz genau in unsere Wunden, obwohl sie uns noch gar nicht so gut kennen. Das ist schon sehr beeindruckend. Aber das gibt ein gutes Gefühl. Denn die Coaches haben schon viele Unternehmen mit mehreren hundert Beschäftigten in Change-Prozessen betreut. Die wissen also, was sie tun. Das spürt man.
Deine Vision für K16 im Jahr 2030?
2032 oder 2035 will ich loslassen. Wir werden K16 aber wohl nie verkaufen – so die Tendenz heute –, sondern in gute Hände weitergeben. Bis dahin haben wir uns auf circa 160 Beschäftigte vergrößert.
