Der Jahreswechsel ist für viele Menschen der Zeitpunkt, Verhaltensmuster zu überdenken und Veränderungen anzustreben. Auch im Geschäft stellt der Jahreswechsel eine Zäsur dar. Produkte, Leitbilder und Strategien werden ausgetauscht, verändert, erneuert oder implementiert. K16 arbeitet bereits seit mehreren Monaten an einer neuen Strategie, die im Laufe des Jahres weiter ausgerollt werden soll. Leichter gesagt als getan. Ausgehend von den eigenen Erfahrungen, zu dem ich unseren Geschäftsführer Eibo Schulz-Wolfgramm befragt habe, wollen wir wissen: Wie gehen Veränderungen in Unternehmen und Strategie richtig? Und braucht eigentlich jedes Unternehmen eine definierte Strategie? Ein Monat nach dem Jahreswechsel wage ich eine öffentliche Selbstreflexion, angereichert mit Expertenwissen der Strategieberatung Turtleton & Compagnie*.
Wenn man unseren Geschäftsführer Eibo Schulz-Wolfgramm danach fragt, ob die neue Strategie einen Grund zur Freude bedeutet, dann kommt ein „Ja, aber“ zurück. Er sieht nach wie vor eine große Herausforderung in der Umsetzung. Seit vergangenem Jahr arbeitet das Führungskräfte-Team an einer Strategie. Denn vorher gab es so etwas nicht. Zumindest nicht eindeutig definiert. Irgendwie sind wir gefühlt immer richtig gefahren, sind mit unseren Kunden entsprechend ihrer Anforderungen gewachsen. Und dieser Trend bleibt bestehen. Aber plötzlich waren neue Strukturen da und 20 Prozent mehr Mitarbeiter. Wir haben auf die Kundenwünsche reagiert und sind gewachsen. In unterschiedlicher Stärke in verschiedenen Disziplinen. Und immer mehr Kollegen und Führungskräfte fragten sich immer häufiger: „Was machen die eigentlich im Team X?“ Denn das strukturelle Wachstum hatte zu einer Verselbstständigung von Abteilungen und einem Auseinanderdriften der Kommunikation geführt. Von vielen Lösungen der anderen Teams wussten wir im Zweifel nichts. Daher hatten wir das Gefühl: Wir müssen mehr voneinander lernen und voneinander wissen, wenn wir unseren Kunden die bestmöglichen Lösungen liefern wollen.
Wir sind die Feuermacher
Hinter diesem Leitbild Wir sind die Feuermacher verbergen sich die Vision und Mission von K16, die seit August 2015 gelten. Dabei betrachten wir das Feuer als Schauplatz für gute Geschichten. Unsere Aufgabe gegenüber dem Kunden ist es, das Feuer am Brennen zu halten. So weit sichtbar, dass seine Gäste respektive Kunden von überall das Lodern sehen und herbeikommen. Und so warm und gemütlich, dass die Gäste gern verweilen, um sich die spannenden Geschichten der Gastgeber – unserer Kunden – anzuhören. Über den Schauplatz hinaus ist das Feuer selbst für uns das Sinnbild guter Geschichten, von der Erzähl-Atmosphäre und von den richtigen Rohstoffen, um das Feuer zu entzünden und am Brennen zu halten, also den Inhalten, die kraftvoll inszeniert werden sollen. All das verspricht K16 mit diesem Sinnbild nach außen. Nach innen haben wir neue Ziele formuliert, optimierte Karrierepfade und neue Rollen, Verantwortlichkeiten und Produkte abgeleitet.
Wieso denn Strategie?
Die Anfragen unserer Kunden sind im Laufe der Jahre immer breiter geworden: Angefangen bei der schnellen, günstigen grafischen Überarbeitung von Präsentationen im Corporate Design beraten wir heute Unternehmen auf Führungsebene immer stärker inhaltlich auf dem Weg zur kommunikativen Lösung. Die Erwartungen haben sich verschoben. Aber da wir immer gut darauf reagieren konnten; brauchen wir dann eine Strategie?
Aus Sicht unserer Geschäftsführung ja: Denn die veränderten Kundenanfragen und unser ursprünglicher Dienstleistungsansatz gingen im Laufe der 27 Jahre K16 auseinander. Es ist ein Spagat zwischen alter Stakkato-Dienstleistermentalität – 50 Seiten Präsentation von einem Tag auf den anderen ins Corporate Design überführen – und heutiger Beratungsrealität: Markenanalyse, Inhalte hinterfragen, Storys entwickeln, Komplexität reduzieren, das passende Medium liefern. Diesen Spagat zu lösen, kommunikative Mehrwerte für Kunden zu erreichen und Orientierung nach innen zu geben, soll Aufgabe der Strategie sein.
„Das Bild muss klar und stark sein“
Die Strategie definiert das Unternehmensziel, sagt Christoph Schmidt, geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Turtleton & Compagnie. Für ihn ist klar: Unternehmen fahren besser mit einer formulierten Strategie. Zwar würde es reichen, klare Ziele zu haben, aber ohne die Formulierung dieser Ziele und ohne eine konkrete Maßnahmenplanung fällt es schwerer, erfolgreich zu sein. Außerdem wichtig: Wo stehen wir eigentlich? Schmidt empfiehlt vorab ein Verständnis über die eigenen Stärken und Schwächen, über den Wettbewerb, über den Markt und über die Kunden zu aggregieren. So können die Strategie formuliert und die Maßnahmen abgeleitet werden. „Das Bild muss klar und stark sein“, sagt Schmidt. Häufig mangele es bereits daran. Und außerdem kommt die Umsetzung oftmals zu kurz. Das sei ein weiterer großer Fehler. Denn dies führe zur Unglaubwürdigkeit nach innen und außen und zur Frustration der Mitarbeiter.
Wieso jetzt?
Der Zeitpunkt des Strategiewechsels bei K16 entstand aus einer Art evolutionärer Logik. Wir hätten ihn allerdings verpasst, wenn sich nicht das Gefühl aller Beteiligten gleichzeitig gedeckt hätte, dass jetzt der richtige Zeitpunkt da war, ein Orientierung spendendes Leitbild aufzusetzen, die Strukturen und Produkte zu überprüfen, und wenn nicht die Beharrlichkeit und der Wille aller Beteiligten schließlich dazu geführt hätte, dass es irgendwie doch immer weiter ging mit der Suche nach neuen Wegen. Christoph Schmidt von Turtleton empfiehlt: Die Strategie sollte regelmäßig überprüft werden, mindestens einmal im Jahr, um zu erkennen, ob sie noch stimmt und ob die Maßnahmen auch umgesetzt werden. Das lässt erkennen, ob die Strategie ein Update braucht. Etwa alle drei bis fünf Jahre sollte sie neu formuliert werden. Manchmal brauche es etwas, bis sich das Potenzial der Strategie entfaltet. Dann heißt es: „Nicht gleich über Bord werfen, sondern Nerven behalten!”
Wir sind noch auf dem Weg
Dass die Umsetzung ein heikler Punkt ist, sieht auch K16 Geschäftsführer Eibo Schulz-Wolfgramm so. Der Spagat zwischen alten und neuen Projektanforderungen erfordert „ein anderes Behaviour“, meint der Chef. Die Kunden, die unsere Umsetzungskraft im Präsentationsdesign und die hohe Flexibilität wertschätzen, wollen wir nicht verlieren. Sie begleiten uns seit vielen Jahren. Pathetisch übersetzt: Sie sind zum Teil unserer Kultur geworden. Das ändert jedoch nichts daran, dass die Strategie nicht allein auf diesen umsetzungsgetriebenen Leistungen fußen kann. Denn einerseits bringt die globalisierte Welt enormen Druck in diesem Bereich mit sich. Andererseits werden uns erweiterte Anforderungen und das Bedürfnis nach einem einzigen Ansprechpartner mit tiefem inhaltlichem Verständnis entgegengebracht. Eine neue Kundenbetreuungsstruktur sichert hier nun den one face to the customer-Ansatz durch Kollegen, die sich intensiv mit den Themen und Prozessen der Kunden beschäftigen und deren Inhalte sich so viel authentischer entwickeln können. Bei K16 fassen wir diese Voraussetzung für erfolgreiche Zusammenarbeit unter dem vielstrapazierten Begriff Empathie zusammen. Und ein breites und zunehmend definiertes Produktportfolio in Kombination mit interdisziplinären Teams soll uns helfen, die Vielfalt unseres Bauchladens auf dem Markt zu etablieren. Den Weg dorthin säumen Account-Manager Meetings, Projektmanager Meetings, Führungskräftemeetings, Innovationsworkshops, diverse neue Kolleginnen und Kollegen, Weiterbildungsangebote, Inhouse-Schulungen sowie eine intensivierte interne Kommunikation.
Den Mitarbeitern wurde nach abschließender Formulierung des Zielbilds auf einem Sommerfest – natürlich am Feuer – erklärt, warum wir zu dieser Vision und Mission gekommen sind. Innerhalb eines halben Jahres haben wir im Anschluss in einzelnen Teams besprochen, was das bedeutet. Wir haben die Rollenbeschreibungen überarbeitet und die Karrierepfade klar definiert und stellen diese in den einzelnen Mitarbeitergesprächen vor, um individuelle Zielvereinbarungen zu treffen.
„Jetzt geht es darum, dieses große Versprechen einzulösen”
„Wir haben einen guten Impuls gesetzt, Menschen auf verschiedenen Kanälen abgeholt. Aber es gilt nach wie vor die Lücke zwischen Tagesgeschäft und dem Manifestieren des neuen Leitbilds zu schließen. In diesem Prozess müssen wir noch mehr tun“, gesteht Schulz-Wolfgramm ein halbes Jahr nach der internen Proklamation des Feuermacher-Leitbilds. „Das Versprechen, welches wir durch die neue Strategie nach innen und außen abgeben, war für viele Kollegen ein starkes Versprechen, hinter das sie sich auch gestellt haben. Aber jetzt geht es darum, dieses große Versprechen einzulösen. Und das ist nicht so einfach, weil das eben auch eine Verhaltensveränderung im Sinne der Projektzusammenarbeit heute und in der Zukunft bedeutet.“
Was damit gemeint ist? – Die Teams sollen noch stärker interdisziplinär zusammengestellt sein: Text, Inhalt, Struktur, Design, Technik … So kann jeder seine Fähigkeiten bestmöglich einbringen, um den Kunden zufrieden zu stellen. Für Account-Manager und Projektmanager heißt das: Mutiger sein, größer denken, Leistungspotenziale unter Einbeziehung aller Disziplinen ausschöpfen. Und für jeden Einzelnen heißt das: Verantwortung in allen Rollen annehmen und leben.
Für uns Mitarbeiter steckt darin die große Chance der Weiterentwicklung. Projekte werden interessanter und interaktiver. Das Arbeiten in Teams nimmt stärker zu. Aber eben auch die Verantwortung jedes Einzelnen in seiner Disziplin.
Kundennutzen
Die Kraft, die dahinter liegt, ist dass wir nicht mehr nur im Design denken, sondern dass der Kunde mit unserer Hilfe im Sinne der Kommunikation seine Ziele erreicht: Wir bieten dem Kunden insgesamt eine bessere Experience. Nicht nur in der Inszenierung, sondern auch in der gemeinsamen Entwicklung eines Zielbilds, einer Vision. Mit den richtigen Inhalten, der richtigen Tonalität, den richtigen Medien, der richtigen Lösung, in den richtigen Kanälen.
Dazu haben wir unser Produktportfolio weiterentwickelt. Befähigung, Plattformunabhängigkeit und Innovationen sind dabei wichtige Stichworte. Die steigende Nachfrage nach mehr Bewegtbild und alternativen Präsentationsformen können wir heute schon bedienen. Die ganzheitliche Betreuung von Events, die über die Konzeption und Gestaltung von Präsentationen hinausgeht, ebenso wie professionelle Texte und PR bauen wir als Produkte im Rahmen der Kundenbedürfnisse weiter aus. Über allem stehen unter anderem die Storytelling-Kompetenzen, die wir auch – Stichwort Befähigung – in Workshops weitergeben. Zudem tangieren wir mit Virtual Reality-Lösungen die Frage, wie wir die Potenziale der Digitalisierung für die B2B-Kommunikation noch besser ausschöpfen können.
So machen wir das
Wenn die drei Partner Eibo Schulz-Wolfgramm, Oliver Burth und Sung Koo Kohl von den Anfängen von K16 reden, merkt man ihnen die noch vorhandene Aufregung der Präsentationsdesign-Pioniere an. Dass wir heute viel breiter aufgestellt sind, flößt ihnen manchmal Respekt ein. Aber auch Mut, dass es richtig ist, neue Wege zu gehen. Diese Kultur ist K16 in seinem Leben erhalten geblieben. Daran ändert auch der Strategiewandel nichts: Ein bisschen demütig und respektvoll gegenüber den Aufgaben der Zukunft. Dennoch neugierig, mutig und klar. Mit Stolz auf die Menschen bei K16 und ihre Facetten. Und vertrauensvoll, verlässlich und pragmatisch im Miteinander. Nach innen wie nach außen. Auch in der Umsetzung der Strategie spiegeln sich diese Attribute aus meiner Sicht wider. Damit ist K16 vielleicht nicht Formel1-verdächtig, was die Implementierung der eigenen Strategie angeht, aber menschlich und glaubwürdig gegenüber allen Beteiligten in jedem Fall.
*Turtleton & Compagnie ist Kunde von K16. Für diesen Beitrag hat uns der Geschäftsführer Christoph Schmidt honorarfrei und ohne Gegenleistung ein paar Fragen beantwortet.
